El llamado Principio de Peter —formulado por el profesor Laurence J. Peter en 1969, de la Universidad del Sur de California (EE. UU.)— sostiene que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ser ascendido hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia”. Un trabajador competente es promovido sucesivamente, pero al llegar a un puesto que supera sus habilidades, se estanca, generando ineficiencia. Aunque formulado originalmente con ironía, este principio se ha convertido en una poderosa herramienta de análisis para comprender una de las patologías más persistentes de la política contemporánea: la desconexión entre poder, competencia y responsabilidad.

Leí este libro en mis años de estudiante, por recomendación de mi profesor de “Organización Industrial”, una asignatura que, en aquella época, calificábamos de “maría”. Sin embargo, de ella recuerdo este libro y las explicaciones del profesor. Mi profesión la he desarrollado en el mundo de la educación: he sido más de cuarenta años profesor y, de estos, quince fui director de un centro educativo. Se podría decir que el escenario laboral en el que me movía me impedía valorar de forma crítica lo que enunció Peter allá por 1969, y que no se podía observar este principio en el ámbito del funcionariado. Sorprendentemente —o no— descubrí que sí. También entre el funcionariado se puede aplicar este principio y se puede observar con total transparencia.

Pero no voy a hablar de educación o enseñanza. Voy a reflexionar con ustedes sobre este tema de la incompetencia, que estudió Laurence Peter, en el mundo de la política. Invito, en todo caso, a quien tenga interés a leerse el libro o ver algún vídeo explicativo; seguro que les gustará. Al final del artículo les propongo algunos.

Me cuidaré de no nombrar a ninguna persona ni, por supuesto, a ningún partido. Lo hago fundamentalmente para demostrar que no me mueven ideologías —a mi edad me sobran las ideologías—; ya milité en partidos que me robaron la confianza en el ser humano y me despertaron a la realidad. Lo hago porque hay que despejar de ruido los escenarios de la política nacional, y mi intención es dar una opinión que, a mi entender, comparten muchos ciudadanos en nuestro país. Por lo tanto, les digo a los políticos: pónganse a trabajar valores democráticos, actúen con honestidad y justicia, y sean generosos.

Vamos a contextualizar nuestro análisis en España. La tenemos más a mano y, en todo caso, sufrimos las consecuencias de la incompetencia de nuestros políticos y gestores públicos. En el caso de España, este Principio de Peter no solo nos ayudará a entender y explicar una parte relevante de la mala gestión pública, sino que permite comprender una consecuencia aún más grave: la normalización de la corrupción política y de la manipulación institucional como mecanismos de autoprotección del poder.

Cuando ascender no significa saber más.

En una organización o sistema político —por ejemplo, un ministerio “sano”— el ascenso dentro del catálogo de puestos de trabajo debería estar ligado a la capacidad, la experiencia y los resultados. Sin embargo, en gran parte de la estructura política española, el progreso profesional responde a otros criterios: lealtad al partido o al líder, disciplina interna, capacidad de no cuestionar decisiones superiores, utilidad estratégica dentro del aparato, etc.

El resultado es sencillo de predecir: personas que pueden ser competentes en la lucha partidista acaban ocupando cargos de enorme complejidad técnica sin preparación suficiente para gestionarlos. No se trata de un fallo individual, sino de un modelo de selección adversa o perversa —llamémosle de una u otra forma— donde el conocimiento se percibe como un riesgo y no como un valor. Los sabiondos o sabedores pueden ser incómodos.

La incompetencia en el poder no es inocua. Produce un efecto dominó que rara vez se expone con claridad. Las fichas de dominó que forman la arquitectura de una empresa, dirección general, ministerio o cualquier otra organización deben mantener un equilibrio para que la gestión encomendada llegue a buen puerto. Las cadenas de errores, fallos u omisiones desembocan en el fracaso.

Un responsable competente puede reconocer errores porque comprende los procesos y sabe cómo corregirlos. Un responsable incompetente, en cambio, no puede permitirse que el error salga a la luz, porque quedaría expuesta su incapacidad. A partir de ese punto, la prioridad deja de ser el interés general y pasa a ser la supervivencia política.

Esta podría ser la génesis de la corrupción en su forma más extendida y menos visible. Las malas prácticas son muchas: ocultación de informes técnicos, manipulación del relato público, presión sobre órganos de control, dilación sistemática de responsabilidades. La corrupción no siempre empieza robando dinero; muchas veces empieza evitando que se sepa quién falló.

Gestión pública y fallos estructurales: patrones repetidos

Los problemas recurrentes en ámbitos estratégicos ilustran este patrón con claridad. Veamos algunos ejemplos.

En el sistema ferroviario español, con organismos como ADIF y Renfe, se han repetido durante años situaciones que comparten una misma lógica: decisiones técnicas subordinadas a calendarios políticos, advertencias profesionales ignoradas, responsabilidades diluidas en complejas cadenas jerárquicas y ausencia de consecuencias claras para los niveles superiores. El sistema, mal gestionado, ha permitido la aparición de una auténtica tragedia ferroviaria, como lo ha sido el accidente del 18 de enero en Adamuz (Córdoba). Sea cual sea el resultado de las investigaciones, lo que sí se puede afirmar con seguridad es la existencia de fallos de gestión en la alta velocidad en España.

Del mismo modo, en la gestión de episodios climáticos extremos, como la DANA que afectó a Valencia, el problema no fue únicamente meteorológico. Se repitió un esquema conocido: técnicos que alertan, responsables políticos que minimizan, decisiones tardías o erróneas y, posteriormente, una reconstrucción del relato destinada a neutralizar la crítica y diluir culpas.

Si estos casos evidencian una administración superada por la realidad, otros episodios recientes confirman que no se trata de hechos aislados, sino de una forma de gobernar profundamente arraigada en España. Recordemos tres ejemplos más de gestión incompetente.

Los episodios de apagones y tensiones en la red eléctrica no pueden despacharse como simples accidentes. Revelan una alarmante falta de planificación y de comprensión técnica en un ámbito estratégico. Cuando falla la electricidad, no falla solo una infraestructura: falla la capacidad del Estado para anticiparse y gestionar lo esencial.

Otro ejemplo es el de los incendios forestales. Cada verano se repite el mismo guion: incendios devastadores, declaraciones solemnes y promesas que no se cumplen. La prevención sigue siendo insuficiente y la respuesta, tardía. No es un problema de recursos, sino de dirección política incompetente, incapaz de coordinar y planificar a largo plazo.

En el área de transportes se ejemplifica claramente cómo la mala gestión y la corrupción se retroalimentan: contratos opacos, adjudicaciones cuestionables y responsabilidades diluidas. Cuando quien dirige no entiende lo que gestiona, la tentación de manipular y blindarse se vuelve estructural.

En estos casos, el Principio de Peter no se limita a describir incompetencia: describe cómo la incompetencia se protege a sí misma desde el poder.

El verdadero problema: la impunidad estructural

España no carece de leyes, ni de organismos de control, ni de discursos sobre transparencia. Lo que falla es algo más profundo: la ausencia de consecuencias reales y automáticas ante la mala gestión. Como diría el más castizo español: “Aquí no pasa na aunque la líes parda”.

Ante hechos incuestionables, consecuencia de errores de los responsables políticos, se despliegan mecanismos muy conocidos por todos —hasta se nos hace pedagogía de cómo perseguir las corruptelas—. Aunque se ponen en marcha, las comisiones de investigación rara vez derivan en responsabilidades efectivas; las dimisiones, cuando existen, suelen ir acompañadas de recolocaciones discretas; los procesos judiciales son lentos y fácilmente politizables; la responsabilidad política se ha convertido en una fórmula retórica sin efectos prácticos. A esto se le llama “ingeniería de gobierno”.

En este contexto, el Principio de Peter deja de ser una anomalía y pasa a convertirse en una regla de funcionamiento.

¿Qué camino se debe seguir?

La corrección de este problema no pasa por esperar “mejores personas”, sino por cambiar ciertos mecanismos del sistema. ¿Cuales? Repasemos algunos saludables cambios:

1.     Despolitizar de forma real los órganos de control, eliminando el reparto partidista, la separación de poderes y blindando su independencia, sirva de ejemplo el propio Consejo del Poder Judicial como órgano de control, cuya constitución se realiza, incomprensiblemente, por parte de los propios partidos.

2.     Establecer responsabilidades automáticas ante fallos graves documentados, especialmente cuando existan advertencias técnicas previas ignoradas.

3.     Proteger al técnico frente al político, garantizando que pueda dejar constancia pública de sus informes sin temor a represalias.

4.     Implantar una transparencia con trazabilidad, donde se conozca quién decidió, con qué información y contra qué advertencias.

Estas medidas no son utópicas. Funcionan, total o parcialmente, en otros sistemas democráticos de países vecinos. Lo que falta no es viabilidad técnica, sino voluntad política.

La reflexión final: el papel de la sociedad

Ninguna reforma institucional será suficiente si la sociedad tolera la incompetencia siempre que “los suyos” gobiernen. Cuando el voto no penaliza la mala gestión demostrada, el sistema aprende rápido que la competencia es prescindible.

El Principio de Peter en la política española, en mi opinión, no es solo un problema de élites. Es un espejo incómodo que refleja hasta qué punto hemos normalizado que el poder se ejerza sin conocimiento, sin responsabilidad y, en demasiados casos, sin justicia.

El verdadero desafío no es evitar que personas incompetentes lleguen al poder —eso es imposible—, sino impedir que el sistema las proteja cuando fallan. Mientras la incompetencia sea rentable y la responsabilidad evitable, el Principio de Peter seguirá gobernando desde lo más alto de nuestras instituciones.

Recomendaciones de lectura y videos:

·       El principio de Peter. Plaza & Janés. 1972. ISBN 84-01-45124-8.

·       ¿Por Qué mi JEFE es un INCOMPETENTE?

·       EL PRINCIPIO DE PETER: ¿Por qué los incompetentes llegan tan lejos?

·       Qué es el Principio de Peter #economia #Incompetenciagerencial